Wiser, de Sunstein y Hastie

Leí este libro tras leer la recomendación entusiasta de Tim Harford. Y la verdad, me ha decepcionado un poco. No es que el libro sea malo. Está bien escrito, es ameno, y proporciona información interesante, honesta, sensata y contrastada. Lo que pasa es que, como suele suceder en otros casos, esta misma información podría haberse condensado en 10 páginas como mucho, en lugar de en 214…Y es que la chicha del asunto se puede tratar de resumir en las siguientes ideas:

• Los grupos, cuando cumplen una serie de condiciones, toman mejores decisiones que los individuos por separado, incluso sin que sea necesaria la deliberación. De acuerdo con la regla de Condorcet, simplemente el calcular la media de las opiniones individuales logra decisiones al menos iguales, si no mejores, a las de los individuos, siempre que la mayoría de los decisores tenga una probabilidad mayor del 50% de acertar (como decía Condorcet, siempre que los votantes sean ilustrados, y tanto más cuanto más compleja sea la cuestión a decidir). Una de las consecuencias que se derivan de esto es que, en lugar de buscar siempre al mejor experto, es mucho más útil reunir a un grupo de ellos.

Eso sí, hay que decir que esto funciona bien cuando se usa la regla para tratar de aproximar valores. Cuando hay tres alternativas para decidir y el decisor no tiene una única opción, esta regla genera ciclos (falta de transitividad) en las decisiones.

• Pero, a veces, los grupos toman malas decisiones, peores que las que tomarían los individuos por separado. Esto puede deberse, en ocasiones, a los sesgos o prejuicios inherentes, que hacen que los decisores tengan una probabilidad inferior al 50% de acertar. Y otras veces, a las dinámicas del grupo, creadas a su vez por dos problemas (llamados cascadas), de información y de reputación, que básicamente consisten en que los miembros del grupo no revelan la información relevante que poseen (y que es la que permitiría que el grupo tomara mejores decisiones), bien porque la información que obtienen del resto les hace cambiar de idea; o bien porque temen consecuencias negativas de su posicionamiento en el grupo.

Esta parte es interesante. Pero se deja fuera una gran parte de la teoría de decisión en grupo (o más ampliamente, la teoría de la elección social), con todos los problemas que ha identificado y las técnicas que ha desarrollado para evitarlos.

• ¿Cómo se pueden arreglar los problemas identificados (que ya he dicho que no son todos)? Pues asegurándose de que todos los miembros del grupo, y no sólo aquellos con mayor jerarquía, o que tienen información común, pongan su información encima de la mesa. Como bien resumen en la sección final, aquí el líder tiene un papel fundamental. El líder no debe ser complaciente, sino que debe callarse y dejar que hablen los demás, sobre todo si hay miembros con bajo estatus. Y también incluso asignando roles para que no se pierda la información. Los buenos líderes crean una cultura en la que lo premiado no es estar de acuerdo con la mayoría, sino añadir información valiosa, expresar opiniones divergentes. Y esto no lo hacen para proteger a los disidentes, sino al grupo. En algunos casos puede hace falta recurrir a métodos más formales, como el Delphi; o simplemente registrar la opinión de la gente antes de que comiencen las deliberaciones.
• Además, hay que tratar de traer la mayor información posible a la decisión: para ello la diversidad (cognitiva, no necesariamente demográfica) es fundamental.
• Una idea interesante es que hay que separar dos fases en el proceso de decisión: una creativa, en la que se buscan alternativas (y en la que interesa mucha libertad, y nada de consenso) y otra más ejecutiva en la que hay que buscar el consenso. Y no necesariamente los integrantes del grupo deben ser los mismos, porque las cualidades necesarias para una y otra son distintas.

El resto es soporte bibliográfico (que puede no venir mal para seguir tirando del hilo), y en algunos casos, material añadido sin demasiada relación directa, como los capítulos sobre torneos, mercados de predicción, o consulta pública. Incluso el de A framework for improvement aporta poco más allá de un buen sentido común.

Conclusión: el libro está bien para alguien que nunca haya leído nada de behavioral, o de toma de decisiones en grupo. Para ese público, y más aún quizá, por los ejemplos que da Sunstein de su experiencia en la Casa Blanca, para gestores públicos, su lectura aporta y además resulta ligera y amena. Incluso a mi hija de 12 años le resultó ameno y aprendió de las pocas hojas que leyó. Eso sí, hay que ser consciente de que sólo cubre una pequeña parte de la teoría de la elección social.
Para los que sí han leído algo del tema, como digo, basta el resumen de las ideas que ofrezco antes, salvo que uno no tenga mucho más que hacer, y le apetezca leer algo ligerito y bien escrito.