Sources of Power, de Klein

No consigo recordar de dónde saqué la recomendación para este libro...pero pensé que si lo publicaba MIT y hacían una edición 20 aniversario, debía ser interesante. Y el caso es que sí lo es: es ameno de leer, y se aprenden algunas cosas (sobre todo de la parte final). Pero pensaba que iba a ser mucho más útil como guía para la toma de decisiones...y para eso no vale.

Porque el libro se dedica fundamentalmente a estudiar cómo toman decisiones los expertos en unas condiciones muy determinadas: militares, bomberos, médicos...En esas condiciones, Klein defiende que el análisis de toma de decisiones habitual no funciona. La incertidumbre y la necesidad de tomar decisiones rápidas hace que, en lugar de tratar de buscar la mejor solución, los verdaderos expertos identifiquen rápidamente, a partir de su intuición (construida a partir de la experiencia) una solución suficientemente satisfactoria (a la Simon). A esto lo llama Recognition-Primed Decision Making (RPD), es decir, decisión basada en la identificación de patrones. Si a esa identificación se le suma la simulación mental, la construcción de analogías, la búsqueda de anomalías, y la elaboración de narrativas, ya tenemos el paquete completo de RPD, que según parece explica muy bien la toma de decisiones en estos contextos.

Sólo hay dos problemas:
- Primero, ¿y si no tenemos un experto? Pues entonces complicado, porque es muy difícil enseñar a los novatos a comportarse como expertos. Hace falta no sólo vivir experiencias (y no hay tantas oportunidades), sino además aprender de ellas (y no todos lo consiguen, o no todos los contextos se prestan a ello)
- Segundo, ¿y si la situación no es una vivida anteriormente (o similar), y por tanto no hay forma de aplicar la intuición o la experiencia? Entonces precisamente usar la intuición a ciegas puede ser una receta para el fracaso.

Además, hay un problema adicional, y es que Klein se excede un poco en su defensa de su niño (RPD). Es cierto, como bien dice, que el RPD demuestra que la gente puede tomar buenas decisiones sin usar métodos de decisión analíticos. Pero eso no significa que todo lo demás sea una basura. Dice Klein por ejemplo que los métodos analíticos no te preparan para improvisar, para actuar bajo incertidumbre...claro. Pero RPD tampoco.  Tampoco creo que acierte cuando dice que si tenemos en cuenta el contexto en el que la gente toma la decisión, la información disponible, o los objetivos y el nivel de experiencia, entonces no hay errores de decisión (sólo falta de experiencia o de información). Creo que dejarlo todo a la experiencia y descuidar el cuidado a la hora de tomar decisiones, aun sin ella, es limitar mucho el ámbito posible para tomar decisiones, algo claramente no realista.

Y entonces, ¿por qué digo que el libro es interesante, si no estoy muy de acuerdo con su planteamiento general? Pues primero porque, si uno prescinde de sus ambiciones de grandeza, la descripción que hace de las situaciones y de la aplicación de RPD es interesante, aunque sea para un nicho pequeño de decisiones.

Segundo, porque introduce un concepto muy interesante para la toma de decisiones (para eliminar sesgos que, curiosamente, dice que no son el problema): el Premortem:

Our exercise is to ask planners to imagine that it is months into the future and that their plan has been carried out. And it has failed. That is all they know; they have to explain why they think it failed. They have to look for the causes that would make them say: "of course, it wasn't going to work because..." The idea is that they are breaking the emotional attachment to the plan's success by taking on the challenge of showing their creativity and competence by identifying likely sources of breakdown.

Tercero, porque la parte de gestión de equipos también es interesante, y muy aplicable a contextos generales de trabajo en grupo (no sólo grupos de militares). Me ha parecido especialmente interesante su énfasis en la importancia de comunicar bien por parte de los líderes:

The commanders' intent statement is representative of any organizational setting where someone has to describe to other what they are supposed to be doing. 

The art of describing your intent is to give as little information as you can. The more details you pack in, the more you obscure your main points. However, if you leave out an important consideration, you run the risk that the person will become confused at a critical decision point. 

There are seven types of information that a person could present to help the people receiving the request to understand what to do:
- The purpose of the task (higher-level goals)
- The objective of the task (an image of the desired outcome)
- The sequence of steps in the plan
- The rationale for the plan
- The key decisions that have to be made
- Antigoals (unwanted outcomes)
- Constraints and other considerations 

A commander or leader who specifies time and resources is micromanaging. The effective commander needs to provide a sufficiently clear picture of the overall mission, including the potential follow-up. This information lets the subordinates make their own decisions about how best to achieve the task and the higher-level goals.

Al final también habla por ejemplo de la diferencia entre la lógica y la verdad (que no tienen por qué ser sinónimos), sobre qué es una buena o mala decisión, o sobre por qué los políticos nunca podrán ser expertos en nada más que la política :).